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Initiative Transparente Wissenschaft

Plagiatsfunde in der Dissertation von XX, Montanuniversität Leoben, 2009

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Gesichtete Fragmente:


XX, 2010, Ganzheitliches Instandhaltungsmanagement, Gabler Verlag. In Auszügen auf Google Buchsuche: http://books.google.de/books?id=CY-hge5R-LIC&printsec=frontcover&dq=Ganzheitliches+Instandhaltungsmanagement&hl=de&ei=JAo3TuPoN8WVswbbs-HqDw&sa=X&oi=book_result&ct=result&resnum=1&ved=0CDkQ6AEwAA#v=onepage&q&f=false



Rasch, 2000, Erfolgspotential Instandhaltung, Erich Schmidt Verlag. In Auszügen auf Google Buchsuche: http://books.google.de/books?id=136_OSR76rEC&printsec=frontcover&dq=Erfolgspotential+Instandhaltung&hl=de&ei=5go3Ts6NIcjHsgbhyZzqDw&sa=X&oi=book_result&ct=result&resnum=1&ved=0CCoQ6AEwAA#v=onepage&q&f=false



XX, S. 30 f.: Inspektion
Die Inspektion umfasst alle Maßnahmen zur Feststellung und Beurteilung des Istzustandes
von technischen Mitteln eines Systems. (Vgl. DIN 31051 (2003), S. 3.) Sie dient damit der Beschaffung
von aktuellen Informationen über den Zustand von Anlagenelementen und soll zur rechtzeitigen Erkennung
von Zustandsverschlechterungen und damit zur Vermeidung von Schäden führen. (Vgl. Seicht (1994), S. 401.) Die Inspektion schafft die Grundlage für die Planung und Durchführung weiterer Instandhaltungsmaßnahmen zur Verbesserung des Abnutzungsvorrates der Betrachtungseinheit, liefert Anregungen für die Beseitigung konstruktiver Schwachstellen und ermöglicht Rückschlüsse auf die Wirksamkeit durchgeführter Wartungsmaßnahmen. (Vgl. Kielhauser (1989), S. 41.)

Rasch, S. 18: 2.1.2.2 Inspektion
Die Inspektion (...) umfaßt alle "Maßnahmen zur Feststellung und Beurteilung des Istzustandes von technischen Mitteln eines Systems" (DIN [Norm 31 051 1985], S.2.) Sie dient damit der Beschaffung von aktuellen Informationen über den Zustand der Anlage und soll zur rechtzeitigen Erkennung von Zustandsverschlechterungen und damit zur Vermeidung von Schäden führen. (Vgl. Seicht [... 1994], S.401.) Die Inspektion [...] schafft die Grundlage für die Planung und Durchführung weiterer Instandhaltungsmaßnahmen zur Verbesserung des Abnutzungsvorrats der Betrachtungseinheit, liefert Anregungen für die Beseitigung konstruktiver Schwachstellen und ermöglicht Rückschlüsse auf die Wirksamkeit durchgeführter Wartungsmaßnahmen. (Vgl. Kielhauser [... 1989], S.41.)


Gesichtet durch Antiplag01 21:05, 1. Aug. 2011 (UTC)


Verdachtsfall 2011_1 BearbeitenBearbeiten

Hallo! Fragment 1 ist gesichtet. Ich bitte um Sichtung der Fragmente 2 bis 10. Gesichtete Fragmente bitte mit vier Tilden signieren. Antiplag01 21:11, 1. Aug. 2011 (UTC)



XX, 2010, Ganzheitliches Instandhaltungsmanagement, Gabler Verlag. In Auszügen auf Google Buchsuche: http://books.google.de/books?id=CY-hge5R-LIC&printsec=frontcover&dq=Ganzheitliches+Instandhaltungsmanagement&hl=de&ei=JAo3TuPoN8WVswbbs-HqDw&sa=X&oi=book_result&ct=result&resnum=1&ved=0CDkQ6AEwAA#v=onepage&q&f=false



Rasch, 2000, Erfolgspotential Instandhaltung, Erich Schmidt Verlag. In Auszügen auf Google Buchsuche: http://books.google.de/books?id=136_OSR76rEC&printsec=frontcover&dq=Erfolgspotential+Instandhaltung&hl=de&ei=5go3Ts6NIcjHsgbhyZzqDw&sa=X&oi=book_result&ct=result&resnum=1&ved=0CCoQ6AEwAA#v=onepage&q&f=false




Fragment 2

XX, S. 133: Kostenkennzahlen dienen in erster Linie der Schaffung von Transparenz hinsichtlich der
Instandhaltungskosten. Es können punktuelle Aufwands- und Nutzenbetrachtungen bezüglich der durchgeführten Instandhaltungsleistungsprozesse vorgenommen werden. Beispiele für Kennzahlen aus dieser Gruppe wären etwa die Instandhaltungsintensität oder die Instandhaltungskostenquote.

Rasch, S. 160: Kostenkennzahlen dienen in erster Linie der Schaffung von Transparenz hinsichtlich der
Instandhaltungskosten. ... Zwei in der Praxis häufig verwendete Kostenkennzahlen sind die Instandhaltungs-
intensität und die Instandhaltungskostenquote.



Fragment 3

XX, S. 133: Kennzahlen zur Beurteilung der dispositiven Qualität ermöglichen Aussagen über die
Organisationsqualität bzw. die Qualität der Arbeitsvorbereitung und die Beurteilung der Anlagenzuverlässigkeit.
Des weiteren lassen Indikatoren der Ersatzteilbewirtschaftung Rückschlüsse auf Verfügbarkeiten und
Bestandsentwicklungen zu.

Rasch, S. 160: Kennzahlen zur Beurteilung der dispositiven Qualität der Instandhaltung werden insbesondere
zur Ermittlung vorliegender Abweichungen bei den Instandhaltungskosten verwendet. Darüber hinaus geben sie
Auskunft über die Qualität der Arbeitsvorbereitung und die damit verbundene Instandhaltungsplanung.
Weiterhin ermöglichen sie Aussagen über die Zuverlässigkeit der eingesetzten Anlagen.



Fragment 4

XX, S. 133: Kennzahlen der Arbeitsbelastung geben Informationen über die personelle Ausstattung
der Instandhaltungsbereiche. Neben Erkenntnissen über den Zentralisiserungsgrad der durchgeführten
Instandhaltungsmaßnahmen können auch Rückschlüsse bzgl. Dringlichkeit der Störungsbehebung gewonnen werden.

Rasch, S. 160: Kennzahlen der Arbeitsbelastung lassen Rückschlüsse auf die personelle Ausstattung der
Instandhaltungsbereiche zu. Daneben können Erkenntnisse über den Zentralisierungsgrad der durchgeführten
Instandhaltungsmaßnahmen sowie die Dringlichkeit der Störungsbehebung gewonnen werden.



Fragment 5

XX, S. 133: Kennzahlen der Produktivität in der Instandhaltung geben Auskunft über den wirkungsvollen
Einsatz der Ressource Arbeitskraft. Dazu zählen Indikatoren wie Zeitgrad, Leistungsgrad, aber auch
Ausfallgrad. ... (Vgl. Biedermann, 1985, S. 73)

Rasch, S. 161: Kennzahlen der Arbeitsproduktivität in der Instandhaltung sollen Auskunft über den
wirkungsvollen Einsatz der im Instandhaltungsbereich beschäftigen Mitarbeiter geben. Hierzu gehören
beispielsweise Kennzahlen wie Zeitgrad und Leistungsgrad der Mitarbeiter, aber auch der Ausfallgrad,
ausgedrückt als Quotient aus arbeitsablaufbedingter Ausfallzeit der Instandhaltungsmitarbeiter dividiert
durch deren gesamte Anwesennheitszeit abzüglich Sozialstunden (Vgl. Biedermann, 1985, S. 43)



Fragment 6

XX, S. 107: Ganze Tabelle (Vgl. Eigene Darstellung)

Rasch, S. 231: Ganze Tabelle (Vgl. Behrenbeck, 1994, S. 208)



Fragment 7

XX, S. 148: Anlagenlebenszyklusorientierung
Besonders die Orientierung am Anlagenlebenszyklus und die damit verbundene Schaffung von
instandhaltungsgerechten Anlagen stellt einen wesentlichen Grundgedanken von TPM dar. Dabei
beschränkt sich TPM nicht nur auf ein Zusammenwirken von Instandhaltung und Produktion, sondern
schließt im Sinne eines umfassenden Systemansatzes bewusst auch die Anlagenplanung und -konstruktion
sowie Schnittstellen zur Materialwirtschaft und zum Qualitätsmanagement mit ein.

Rasch, S. 193: 5.2.2.3 Anlagenlebenszyklusorientierung
... Gerade die Orientierung am gesamten Anlagenlebenszyklus und damit die Schaffung von
instandhaltungsarmen und -freundlichen Anlagen stellt einen wichtigen Grundgedanken von TPM dar.
Dazu beschränkt sich TPM nicht auf das Zusammenwirken von Instandhaltung und Produktion, sondern
schließt als umfassender Systemansatz bewußt auch die Anlagenplanung und -konstruktion sowie die
Ausmusterung von Anlagenin sein Gesamtkonzept ein (Vgl. Kunz, Luther, 1993, S. 84f.)



Fragment 8

XX, S. 137: Instandhaltungsmanagementsystem: Der dritte Bereich dient der Versorgung
mit Informationen, vor allem für langfristigen Entscheidungen. Hierzu gehört die Festlegung der
Instandhaltungsstrategien der einzelnen Objekte, die Dimensionierung der Instandhaltungskapazitäten
sowie die Planung und Budgetierung der Kosten. Des Weiteren bildet das Instandhaltungsmanagementsystem
die Grundlage einer gezielten Schwachstellenanalyse. (Vgl. Bloß, 1993, S. 120ff.)

Rasch, S. 171: Das Instandhaltungssystem, die dritte Komponente der Grundstruktur von IPS-Systemen,
dient der Unterstützung bei Planung und Durchführung dispositiver Instandhaltungsaktivitäten. Das
Instandhaltungssystem versorgt Entscheidungsträger des Instandhaltungsbereichs mit den Informationen,
die diese benötigen, um sowohl langfristige als auch laufende Entscheidungen fundiert treffen zu können.
Hierzu gehören unter anderem die Festlegung von Instandhaltungsstrategien für einzelne Instandhaltungsobjekte, die Dimensionierung der Instandhaltungskapazitäten sowie die Planung und Budgetierung der Instandhaltungskosten. (Vgl. Bloß, 1993, S.126) Das Instandhaltungsmanagementsystem hat zudem die Aufgabe, ... eine wichtige DV-technische Grundlage zur Durchführung von Schwachstellenanalysen und die Realisierung des Instandhaltungscontrollings zu bilden.



Fragment 9

XX, S. 138: Schnittstelle zur Anlagenkonstruktion
Die Schnittstelle dient einerseits dazu, um wesentliche Teile, die bei der Anlagenkonstruktion
festgelegt werden, als Anlagenstammdaten im IPSA-System aufzubereiten. Weiters kann gezielt auf im
IPSA-System hinterlegte Schwachstelleninformationen zurückgegriffen werden, um die Planung neuer
Anlagensysteme ständig zu verbessern. (Vgl. Bloß, 1993, S.126)

Rasch, S. 173: Die Schnittstelle zur Anlagenkonstruktion ist einerseits für die Stammdatenverwaltung
des IPS-Systems von großer Bedeutung, da bereits bei der Konstruktion wesentliche Teile der
Anlagenstammdaten festgelegt werden und für das IPS-System aufbereitet werden sollen. Andererseits
können aus dem IPS-System Schwachstelleninformationen gezielt in die Anlagenkonstruktion zurückfließen,
um dort für die Planung neuer Anlagensysteme bzw. die konstruktive Verbesserung der bestehenden
Systeme weiterverwendet werden. (Vgl. Bloß, 1993, S. 169)



Fragment 10

XX, S. 147: Grundphilosophie von TPM
Diese Zielsetzungen erfordern die Identifikation von wesentlichen philosophischen Grundgedanken, die sich
hinter dem TPM-Konzept verbergen und für eine erfolgreiche Umsetzung auf keinen Fall außer Acht gelassen
werden dürfen. Es handelt sich dabei um das Null-Verluste-Denken, den kontinuierlichen Verbesserungsprozess (KVP) sowie die Anlagenlebenszyklusorientierung.
Null-Verluste
Verluste zu vermeiden ist ein charakteristisches Merkmal vieler japanischer Produktionsmanagementkonzepte
(Vgl. Al-Radhi, Heuer, 1995, S. 14f.) und Hauptbestandteil der Toyota-Philosophie. Dabei handelt es sich
im Wesentlichen um das aus dem Total Quality Management (TQM) stammende Null-Fehler-Denken, d.h. die
Beseitigung sämtlicher für eine fehlerfreie Produktion verantwortlichen Fehler im Sinne einer 100 %igen
Produktqualität. Für das TPM-Konzept bedeutet das, alle Verluste zu identifizieren und zu beseitigen,
die einen störungsfreien Produktionsprozess im Sinne 100 %igen Anlagenleistung verhindern. (Vgl. Al-Radhi,
Heuer, 1995, S. 15) Null-Verluste im Sinne von Null-Fehler und Null-Störung stellt daher einen
wesentlichen Punkt der Globalphilosophie von TPM dar. (Vgl. Biedermann, 2008, S. 154)

Rasch, S. 191: 5.2.2 Grundgedanken von TPM
Auf Basis der Zielsetzung und der Definition von TPM sind aus unserer Sicht drei wesentliche Grundgedanken
von TPM zu identifizieren, die für den erfolgreichen Einsatz des Konzepts ausschlaggebend sind. Es handelt sich um das Null-Fehler-Denken, Kaizen sowie die Anlagenlebenszyklusorientierung.
5.2.2.1 Null-Fehler-Denken
Das Null-Fehler Denken ist - obwohl es ursprünglich in USA entwickelt wurde (Vgl. Westkämper, ...) - ein
charakteristisches Merkmal für viele japanische Managementkonzeptionen im Produktionsbereich. (Vgl.
Al-Radhi, Heuer, 1995, S. 14f.) Es handelt sich dabei um einen wesentlichen Grundgedanken, der im Rahmen
von TPM zur Anwendung kommt. (Vgl. Nakazato, 1994, S. 51) Innerhalb von TQM und dem Konzept der schlanken Produktion dient das Null-Fehler-Denken im wesentlichen der Beseitigung sämtlicher Probleme, die einer fehlerfreien Produktion im Sinne von 100 Prozent Produktqualität entgegenstehen. (Vgl. Rommel et al., 1995, S. 112) Innerhalb von TPM hilft das Null-Fehler-Denken insbesondere dabei, sämtliche Probleme zu identifizieren und beseitigen, die einen störungsfreien Produktionsprozeß im Sinne von 100 Prozent Anlagenleistung verhindern. (Vgl. Al-Radhi, Heuer, 1995, S.15) "Null-Verluste" - ausgedrückt als null Fehler und null Störungen im Produktionsprozeß - werden daher auch als Globalziel von TPM angesehen (Vgl. Oberhofer, 1993, S. 38)


Weitere Verdachtsstellen:Bearbeiten

Schröder, W. [S. 133]: Strukturierungskennzahlen der Aufbauorganisation geben Aufschlüsse über Struktur und Umfang der Instandhaltungsaufbauorganisation. Als Indikator zu diesem Bereich wird häufig die Anzahl an Instandhaltungsmitarbeitern zur gesamten Beschäftigungszahl eines Unternehmens in der Literatur erwähnt. (Vgl. Biedermann, 1985, S. 73) Allgemein sind bei der Bildung von Kennzahlen wesentliche Punkte zu beachten (Vgl. Amon, 1989, S. 298): Quantifizierbarkeit der durch die Kennzahlen repräsentierten Sachverhalte -Aktualität der Datenbasis -Akzeptanz der Kennzahlen durch die Mitarbeiter -Wirtschaftlichkeit der Kennzahlenbildung im Verhältnis zum Aussagewert Da unabhängig von obigen Kriterien einzelne Kennzahlen für sich nur eine beschränkte Aussage von betrieblichen Sachverhalten zulassen, gilt es Kennzahlensysteme zu generieren, mit dem Ziel einer ausgewogenen und konzentrierten Information der Entscheidungsträger im Instandhaltungsmanagement. ... Rasch, A.,A. [S. 162]: Kennzahlen zur Strukturierung der Aufbauorganisation in der Instandhaltung geben Auskunft über Struktur und Umfang der Aufbauorganisation des Instandhaltungsbereichs (Vgl. Biedermann, 1985, S. 43). Als Einzelkennzahl ist hierbei insbesondere der Personalanteil des Instandhaltungspersonals am Gesamtpersonal des Unternehmens von Bedeutung. .. Die Grenzen für die sinnvolle Bildung und Anwendung von Instandhaltungskennzahlen werden durch eine Reihe von einzuhaltenden Kriterien definiert, wie: -die grundsätzliche Quantifizierbarkeit der durch die Kennzahl zu repräsentierenden Sachverhalte, -die Aktualität der Datenbasis in Abhängigkeit von dem Entscheidungsfeld, das durch die Kennzahl unterstützt werden soll, -die Akzeptanz der Kennzahlen durch die Mitarbeiter sowie -die Wirtschaftlichkeit von Datenerfassungs- und Kennzahlenbildungsaufwand im Verhältnis zum Aussagewert der Kennzahlen (Vgl. Amon, 1989, S. 289) Es bleibt unabhängig von diesen Kennzahlenbildungs- und -anwendungskriterien festzuhalten, daß Einzelkennzahlen jeweils nur einen punktuellen Sachverhalt darstellen und daher lediglich einen eingeschränkten Aussagegehalt aufweisen.

Schröder, W. [S. 112]:Ganze Tabelle, Teil: Vorteile Stab-Linienorganisation: Entlastung der oberen Instanzen durch den Stab Eindeutige und kurze Kommunikationswege (Vgl. Biedermann 1984, S. 88, Wicheringer, 1992, S. 306 ff.) Rasch, A.,A. [S. 105]: Ganze Tabelle, Teil: Vorteile Stab-Linienorganisation: Eindeutige und kurze Kommunikationswege Entlastung der oberen Instanzen durch den Stab (Vgl. Wicheringer, 1992, S. 306 und 308)

Schröder, W. [S. 171]: IPSA-Systeme sind jedoch nicht als isolierte Werkzeuge der Instandhaltungsabteilung anzusehen. Vielmehr handelt es sich dabei um ein umfassendes Unterstützungsinstrument, auch für die übergeordnete Anlagenwirtschaft und darüber hinaus. Besondere Bedeutung kommt daher den Schnittstellen zu. Insbesondere sind folgende Schnittstellen zu nennen: Rasch, A.,A. [S. 171]: Es ist besonders zu betonen, daß das IPS-System nicht losgelöst von der übrigen Systemlandschaft des Unternehmens konzipiert und betrieben werden kann. Vielmehr ist es zwingend erforderlich, das IPS-System in die kaufmännischen und technischen Umsysteme des Unternehmens zu integrieren. (Vgl. Spiess, Ackermann, 1987, S. 73, Bloß, 1993, S. 168, Behrenbeck, 1994, S. 36). ... Wir wollen uns folgenden, losgelöst von einem CIM-orientierten Integrationsansatz, mit den prinzipiellen Schnittstellen des IPS-Systems zu einigen betrieblichen Umsystemen beschäftigen.

Schröder, W. [S. 138]: Schnittstelle zur Materialwirtschaft/Ersatzteilwesen Zur Vermeidung von Redundanzen innerhalb des IPSA-Systems empfiehlt es sich, auf ein übergeordnetes Materialwirtschaftssystem zuzugreifen, d.h. dem Instandhalter die Möglichkeit zu bieten, jederzeit Bestands-, Bestell- und Preisinformationen abzurufen. Insgesamt lässt sich durch eine optimale Gestaltung dieser Schnittstelle eine schnellere und kostengünstigere Beschaffung der benötigten Materialien erzielen, wodurch Einsparungen im Bereich der Personalkosten als auch der Bearbeitungszeiten erreicht werden können. (Vgl. Bloß, 1993, S. 171 f.) Rasch, A.,A. [S. 173]: Zur Vermeidung von Datenredundanzen und Unstimmigkeiten bei der Inventur empfiehlt es sich, innerhalb des IPS-Systems kein eigenes Modul für materialwirtschaftliche Informationen zu integrieren, sondern auf ein übergeordnetes Materialwirtschaftssystem zurückzugreifen. Dies setzt voraus, daß ein jederzeitiger Zugriff auf die relevanten Bestands-, Bestell- und Preisinformationen möglich ist. (Vgl. Männel, 1990, S. 15, Bloß, 1993, S. 170, Mohr, 1992, S. 64)

Schröder, W. [S. 138]: Die Schnittstelle zum Anlagenüberwachungs- und Diagnosesystem ermöglicht eine schnelle Reaktion auf sich verändernde Anlagenzustände. Über die Betriebs- und Maschinendatenerfassungssysteme können anlagenrelevante Informationen an das IPSA-System weitergeleitet werden, wodurch Inspektionsaufwand verringert und der Planungsgrad erhöht werden kann. (Vgl. Bloß, 1993, S. 171 f.) Rasch, A.,A. [S. 173 f.]: Die Schnittstelle zum Anlagenüberwachungs- und -diagnosesystem dient dazu, eine schnelle Reaktion auf sich verändernde Zustände der Anlagen zu ermöglichen. Über Betriebs- und Maschinendatenerfassungssysteme (BDE-/MDE-Systeme) (... Vgl. Hackstein, 1989, S. 232 ff., Jünemann, Bittner, 1996, S. 16-51 ff.) können - auch unter Berücksichtigung der bereits diskutierten Instandhaltungsleitstände - anlagenrelevante Informationen an das IPS-System weitergeleitet werden. Hierdruch ist nicht nur der Inspektionsaufwand zu reduzieren und die Instandhaltungsplanung zu verbessern. Zudem sind die Daten aus dem Anlagenüberwachungs- und -diagnosesystem für das Berichtswesen innerhalb des Instandhaltungsmanagementsystems zu verwenden. (Vgl. Männel, 1990, S. 16, Bloß, S. 170 f., Mohr, 1992, S. 67 f.)

Schröder, W. [S. 150]: Autonome Instandhaltung Der Grundgedanke einer autonomen Instandhaltung ist, Verantwortung für Instandhaltungsmaßnahmen auf Produktionsmitarbeiter zu übertragen. Denn gerade jene Mitarbeiter der Produktionsbereiche, die mit den Anlagen- und Prozessbedingungen eng vertraut sind, wären am besten geeignet, um Instandhaltungstätigkeiten bis zu einem gewissen Grad selbstständig durchzuführen. (Vgl. Nakazato, 1994, S. 88) Vor allem auf sich im Vorfeld abzeichnende Störungen kann so rechtzeitig reagiert werden, um ungeplante Anlagenstillstände zu vermeiden. D.h. autonome Instandhaltung bedeutet, dass routinemäßige Instandhaltungsaufgaben sowie kleinere Instandsetzungstätigkeiten eigenständig von einer Gruppe gut ausgebildeter Produktionsmitarbeiter durchgeführt werden. (Vgl. Hartmann, 2007, S. 89) Rasch, A.,A. [S. 209]: 5.5.2 Autonome Instandhaltung ... Bei vielen Instandhaltungsaktivitäten sind nämlich gerade diejenigen Mitarbeiter, die am besten mit den Arbeitsbedingungen der Anlagen und dem Produktionsprozeß vertraut sind, besonders geeignet, einen Großteil der Instandhaltungsmaßnahmen durchzuführen. (Vgl. Nakazato, 1994, S. 88) Die grundlegende Zielsetzung der autonomen Instandhaltung ist es daher, Verantwortung für Instandhaltungsmaßnahmen auf Mitarbeiter des Produktionsbereiches zu übertragen. Hierdurch sollen diese gegenüber sich abzeichnenden Störungen sensibilisiert werden, diese im Vorfeld erkennen und rechtzeitig darauf reagieren, um so einen ungeplanten Anlagenstillstand zu verhindern. (Al-Radhi, Heuer, 1995, S. 57)

Schröder, W. [S. 40]: Abbildung (In Anlehung an Kirstein, 1992, S. 224) Eine Vernachlässigung der Wartung kann dazu führen, dass sich der Anlagenzustand verschlechtert und dieser dann von der zulässigen Sollzustandsbereite abweicht. Dies hat die Konsequenz, dass die Qualität des Produktionsprozesses zurückgeht und damit die geforderte Produktqualität nicht eingehalten werden kann. Rasch, A.,A. [S. 56]: Abbildung (In Anlehnung an Kirstein, 1992, S. 224) Eine vernachlässigte Wartung kann beispielsweise dazu führen, daß sich der Anlagenzustand verschlechtert und dieser dann von der zulässigen Sollzustandsbereite abweicht. Dies hat die Konsequenz, daß die Qualität des Produktionsprozesses zurückgeht und damit die geforderte Produktqualität nicht eingehalten werden kann.

Schröder, W. [S. 113]: Ganze Tabelle (in Anlehnung an Wicheringer, 1992, S. 311) Rasch, A.,A. [S. 107]: Ganze Tabelle (in Anlehnung an Wicheringer, 1992, S. 211

Schröder, W. [S. 117]: Schnittstellen der Instandhaltung Die Interdisziplinarität der Instandhaltung birgt viele Schnittstellen im betrieblichen Leistungserstellungsprozess. Diese gehen teilweise über Funktionen, welche mit der Nutzungsdauer der Anlage verknüpft sind, hinaus und umfassen neben der Produktion und Materialwirtschaft auch die Anlagenplanung und -konstruktion. Im Folgenden sollen diese Schnittstellen etwas näher betrachtet werden. Schnittstelle zur Produktion Das Management der Schnittstelle zwischen Instandhaltung und Produktion erweist sich in der betrieblichen Praxis als besonders essenziell. (Vgl. Rasch, 2000, S. 124) Vor allem Zieldivergenzen zwischen den beiden Bereichen führen oft zu Problemen in Entscheidungsprozessen bzgl. der Umsetzung von Instandhaltungsstrategien. Die hohen Entscheidungsinterdependenzen zwischen Produktion und Instandhaltung erfordern daher einen entsprechend großen Koordinationsbedarf. (Vgl. Bloß, 1995, S. 159 ) Einer entsprechenden Aufbauorganisation sowie dem Management von Schnittstellen kommt dabei eine hohe Bedeutung zu. Rasch, A.,A. [S. 124]: 4.1.1.4.4 Schnittstellen zu ausgewählten Unternehmensbereichen Die umfangreichen Aufgaben der betrieblichen Instandhaltung sind nicht unabhängig von anderen Unternehmensbereichen durchzuführen. Vielmehr sorgt die Interdisziplinarität der Instandhaltungsfunktion für viele Schnittstellen im Leistungserstellungsprozeß, die wir im folgenden beispielhaft anhand der Bereiche Produktion, Materialwirtschaft und Anlagenplanung/-konstruktion diskutieren. 4.1.1.4.4.1 Schnittstelle zwischen Instandhaltung und Produktion Das Management der Schnittstelle zwischen der Instandhaltung und der Produktion erweist sich in der betrieblichen Praxis häufig als besonders kritisch. Dies liegt meist am Problem der vollständigen oder partiellen Antinomie zwischen Produktions- und Instandhaltungsprozeß. Zieldivergenzen zwischen beiden Bereichen bergen die Gefahr, daß Instandhaltungsmaßnahmen nicht im notwendigen Umfang durchgeführt werden. Die hohen Entscheidungsinterdependenzen zwischen Produktion und Instandhaltung erfordern daher einen entsprechend hohen Koordinationsbedarf. (Vgl. Bloß, 1995, S. 159, Wiethoff, 1995, S. 355 f.) Der adäquaten Gestaltung der Aufbauorganisation und der damit verbundenen Festlegung von Schnittstellen ist aus diesem Grunde ein hoher Stellenwert beizumessen.

Schröder, W. [S. 125]: Eine ähnliche Definition der operativen Planung findet sich in KALUZA. Er zählt zu den wesentlichsten Aufgaben der Instandhaltungsplanung]:(Vgl. Kaluza, Rösner et al., 1994, S. 29) die Erarbeitung und Bereitstellung von Instandhaltungsstammdaten sowie die Planung der notwendigen Instandhaltungskapazitäten. Rasch, A.,A. [S. 132]: 4.1.2.2 Instandhaltungsplanung Unter dem Oberbegriff Instandhaltungsplanung werden sämtliche Aktivitäten zusammengefaßt, die zur Vorbereitung der Durchführung von Instandhaltungsmaßnahmen notwendig sind (Vgl. Kaluza et al., 1994, S. 29). Zu den Aufgaben der Instandhaltungsplanung zählen: die Erarbeitung der Bereitstellung von Instandhaltungsstammdaten sowie die Planung der notwendigen Instandhaltungskapazitäten (Vgl. Kaluza et al., 1994, …)

Schröder, W. [S. 125]: Die Planung stellt die Grundlage für eine wirtschaftliche Steuerung und Durchführung von Instandhaltungsaktivitäten dar und wirkt sowohl auf die konkret an bestimmten Instandhaltungsobjekten anzuwendende Instandhaltungsstrategie als auch auf die Dimensionierung der Instandhaltungsorganisation. (Vgl. Rasch, 2000, S. 133) Methoden der Arbeitsvorbereitung unterstützen dabei die Maßnahmen der Instandhaltungsplanung. (Vgl. Hackstein, Sent, 1992, S. 392 ff.) Rasch, A.,A. [S. 133]: Die Instandhaltungsplanung schafft die Grundlage für eine wirtschaftliche Instandhaltungssteuerung und –durchführung. Sie wirkt sowohl auf die konkret an bestimmten Instandhaltungsobjekten anzuwendenden Instandhaltungsstrategien als auch auf die Dimensionierung der Instandhaltungsorganisation. Maßnahmen zur Instandhaltungsplanung werden insbesondere durch Methoden der Arbeitsvorbereitung unterstützt. (Vgl. Berck, 1980, S. 16 ff., …)

Schröder, W. [S. 128]: Hierbei besteht vor allem ein Zielkonflikt zwischen den Forderungen der Instandhaltung bezüglich der termingerechten Durchführung notwendiger Instandhaltungsmaßnahmen der Sicherstellung einer hohen Anlagenverfügbarkeit sowie der gleichmäßigen Auslastung der Ressourcen Rasch, A.,A. [S. 143]: Die Auftragsveranlassung vollzieht sich vor dem Hintergrund eines Zielkonflikts zwischen den Forderungen: termingerechte Durchführung der notwendigen Instandhaltungsmaßnahmen Sicherstellung einer möglichst hohen Anlagenverfügbarkeit und Hohe und nach Möglichkeit gleichmäßige Auslastung der Instandhaltungsressourcen, insbesondere des Personals. (Vgl. Kraus, 1981, S. 379)

Schröder, W. [S. 141]: Betriebliches Vorschlagwesen Das betriebliche Vorschlagswesen (BVW) stellt ein weiteres wichtiges mitarbeiterorientiertes Handlungsfeld im Instandhaltungsmanagement dar. Durch dieses Instrument soll vor allem das Kreativitätspotenzial der Mitarbeiter zur Entfaltung gebracht werden. Um die Mitarbeiter zur Erarbeitung von Verbesserungsvorschlägen von Anlagen und Prozessen zu motivieren, ist meist eine angemessene Beteiligung an den durch die Verbesserung zu erwartenden wirtschaftlichen Vorteilen vorgesehen. (Vgl. Assigal, 1997, S. 67) .Das BVW stellt somit eine wesentliche Ergänzung eines leistungsorientierten Entgeltsystems dar. Die Akzeptanz des BVW scheitert zumeist am System selbst. So wirkt eine zu hohe Bürokratisierung meist demotivierend und zielverfehlend. Der Zwang zur schriftlichen Formulierung, umständliche und langwierige Wege der Einreichung und Bewertung sowie der fehlende Top-Down Informationsfluss sind Punkte, die zum Scheitern des Systems führen können. Um dem entgegenzuwirken, liegt die Lösung in der Dezentralisierung des Vorschlagswesens. Vor allem Vorschläge, die den unmittelbaren Arbeitsbereich betreffen, sind auf kurzem Wege, unter Mitwirkung der direkten Vorgesetzten, zu prüfen, zu bewerten und gegebenenfalls umzusetzen. Hier sollte auch das mittlere bzw. untere Management mit der Kompetenz ausgestattet sein, Vorschläge bis zu einer bestimmten Höhe selbst zu prämieren. Rasch, A.,A. [S. 264]: 6.1.7.3 Betriebliches Vorschlagswesen Das Betriebliche Vorschlagswesen (BVW) ist ein weiteres wichtiges mitarbeiterorientiertes Handlungsfeld des Instandhaltungsmanagements. (Vgl. Steih, 1995, S. 1 ff., …) Das BVW stellt ein wirksames Instrument zur Erschließung des Kreativitätspotentials der Mitarbeiter dar. Wir halten die Schaffung eines leistungsfähigen BVW für den Bereich der Instandhaltung für besonders vorteilhaft, da es in hohem Maße geeignet ist, die Mitarbeiter zur Erarbeitung von Vorschlägen zur Verbesserung von Anlagen und Prozessen zu motivieren. (Vgl. DIB, 1993, S. 92 ff.) Dies geschieht unter anderem über eine angemessene Beteiligung der Mitarbeiter an den wirtschaftlichen Vorteilen der Verbesserungsvorschläge. (Vgl. Assigal, 1997, S. 67) Das BVW stellt damit eine wichtige Ergänzung eines leistungsbezogenen Entgeltsystems dar. Es macht eine Honorierung von Leistungen möglich, die ansonsten nur sehr schwer über ein im vorhinein festzulegendes Prämienlohnsystem zu berücksichtigen wären. Im Schrifttum wird häufig die hohe Bürokratisierung in der betrieblichen Praxis als Hinderungsgrund für eine breite Beteiligung und Akzeptanz des BVW genannt. (Vgl. Bracht et al., 1997, S. 289, …) Der Zwang zur schriftlichen Formulierung der Vorschläge, umständliche und langwierige Wege zur Einreichung und Bewertung, fehlende Information der Mitarbeiter sowie schleppende Umsetzung sind einige Kritikpunkte, die in diesem Zusammenhang vorgebracht werden. Ein wichtiger Schritt zur Verbesserung des BVW liegt daher in einer konsequenten Entbürokratisierung und Vereinfachung seiner Prozesse. (Vgl. Malorny, 1996, S. 462 ff.) Ein konkreter Ansatzpunkt hierfür ist die weitgehende Dezentralisierung des Vorschlagswesens. Hierbei sind Vorschläge, die den eigenen Arbeitsbereich betreffen, auch dort unter direkter Mitwirkung des Vorgesetzten zu prüfen, zu bewerten und gegebenenfalls umgehend umzusetzen und bis zu einer bestimmten Höhe zu prämieren (Vgl. Bracht et al., 1997, S. 291, Assigal, 1997, S 66)

Schröder, W. [S. 127]: Ziel der Personalplanung ist die quantitative und qualitative Festlegung von Personalkapazitäten. Anzahl und Dauer von Instandhaltungsmaßnahmen bestimmen den quantitativen Bedarf, während die Qualität der Kapazität aus der Art der Tätigkeit resultiert. (Vgl. Jacobi, 1992, S. 547) Der stochastische Charakter von ungeplanten Maßnahmen führt jedoch zu erheblichen Unsicherheiten im Planungshorizont, was Kapazitätsbedarfsspitzen zur Folge hat. Das Abdecken der Bedarfsspitzen durch Fremdvergabe … ist dabei eine Möglichkeit, auf veränderte Bedarfsanforderungen zu reagieren. Von größerer Bedeutung in diesem Zusammenhang sind jedoch die richtige Bemessung der Kapazitäten zentraler und dezentraler Instandhaltungsbereiche sowie die Übertragung von Instandhaltungstätigkeiten in die Produktion. Durch eine Mehrfachqualifikation des Personals muss es gelingen, hohe personelle Flexibilität zum Ausgleich von Kapazitätsbedarfsschwankungen herzustellen. Vor allem für die langfristige Personalentwicklung empfiehlt sich eine enge Kooperation mit der Personalabteilung, da nur so Maßnahmen der internen wie externen Personalbeschaffung effektiv durchgeführt werden können. Rasch, A.,A. [S. 139 ff.]: 4.1.2.2.2.2 Personalplanung Ziel der Personalplanung ist es, in den für den Instandhaltungsbereich zu erwartenden Personalbedarf in quantitativer und qualitativer Hinsicht zu decken. … Der quantitative Personalbedarf wird im wesentlichen durch die Dauer und Anzahl geplanter sowie ungeplanter Instandhaltungsmaßnahmen bestimmt. (Vgl. Jacobi, S. 1992, S. 547) Der qualitative Bedarf resultiert aus der Art der durchzuführenden Tätigkeiten. … Während der Bedarf für planbare Maßnahmen – insbesondere Wartungs- und Inspektionsmaßnahmen – deterministischen Charakter aufweist (Vgl. Jacobi, 1992, S. 546 ff.) ist der Bedarf für ungeplante Maßnahmen als stochastisch anzusehen. Dieser stochastische Bedarf kann daher nur auf Basis von Erfahrungswerten und Schätzungen ermittelt werden. (Vgl. Berka, Kirchenkamp, 1981, S. 407) … Wie bereits früher im Rahmen des Outsourcing vorgeschlagen wurde, empfiehlt sich eine Dimensionierung des eigenen Personals im Bereich der Grundlast und die Abdeckung der Bedarfsspitzen durch Fremdvergabe. … Von großer Bedeutung ist bei der Personalplanung nicht nur die Aufteilung des Personals in eigenes und fremdes Personal, sondern auch die richtige Bemessung der Kapazität zentraler und dezentraler Instandhaltungsbereiche. … Durch eine Mehrfachqualifikation des Personals und den Einsatz von Generalisten muß es gelingen, hohe personelle Flexibilität zum Ausgleich von Kapazitätsschwankungen herzustellen. … Es empfiehlt sich daher, vor allem die langfristige Personalplanung in enger Zusammenarbeit mit der Personalabteilung durchzuführen, da nur so Maßnahmen der internen wie externen Personalbeschaffung effizient durchgeführt werden können. (Vgl. Jacobi, 1992, S. 552 ff.)

Schröder, W. [S. 131]: Kritisch anzumerken bleibt, dass bei den pragmatischen Ansätzen eine Kostenplanung anhand der konkret für die Instandhaltungsobjekte einzuplanenden Leistungsvolumina vernachlässigt wird. Grundsätzlich steigt die Genauigkeit der Budgetierung mit dem Planungsgrad von Instandhaltungsmaßnahmen. Dieser ist wiederum von der Qualität der Abschätzung des zu erwartenden Anlagenverschleißes abhängig. Rasch, A.,A. [S. 153]: Kritisch anzumerken bleibt zu diesen Methoden, daß hier auf eine Kostenplanung anhand der konkret für die Instandhaltungsobjekte einzuplanenden Instandhaltungsvolumina verzichtet wird. (Vgl. Heck, 1992, S. 717, Specht, Hafer, 1996, S. 10-119) … Die im Schrifttum diskutierten, weitaus komplexeren Verfahren zur Instandhaltungsplanung, z.B. auf Basis konkret prognostizierter Instandhaltungsbedarfe (Vgl. Heck, 1993, S. 717 ff., Männel, Bloß, 1992, S. 506 ff., Kroesen, 1983, S. 143 ff.) erfordern gegenüber den hier diskutierten Methoden einen erheblichen Mehraufwand. Sie sind in hohem Maße von der Qualität der Abschätzungen bezüglich des zu erwartenden Anlagenverschleißes und der damit verbundenen geplanten und ungeplanten Instandsetzungsmaßnahmen abhängig. (Vgl. Männel, 1984, S. 733)

Schröder, W. [S. 120 ff.]: Schnittstelle zur Anlagenplanung und –konstruktion Eine wesentliche Forderung seitens der Instandhaltung ist die möglichst effiziente Durchführung von Instandhaltungstätigkeiten an der Anlage selbst. Darunter fallen Anlageneigenschaften wie Zugänglichkeit, Austauschbarkeit sowie die möglichst effiziente Durchführung von Wartungs- und Einstellungstätigkeiten, bezogen auf die bauliche Anlagenbeschaffenheit. … Untersuchungen zeigen, dass bereits 80 Prozent der Lebenszykluskosten einer Anlage in den frühen Phasen der Planung und Dimensionierung festgelegt werden. (Vgl. Nakajima, 1995, S. 109 ff.) … Des Weiteren zeigen Studien, dass ein Anteil von 75 Prozent der während der Nutzungsphase an Anlagen identifizierten Schwachstellen auf Fehler während der Konstruktion zurückzuführen ist.(Vgl. Mexis, 1985, S. 33) Eine Schwachstellenbeseitigung nach der Inbetriebnahme ist insgesamt jedoch mit höheren Aufwendungen (Änderungskosten) verbunden. Da die Instandhaltung während des Betriebes der Anlage einen Großteil ihrer Kosten nur im Rahmen von Effizienzsteigerungen beeinflussen kann, ist generell zu fordern, Instandhaltungs- als auch Produktionsbereiche bereits während der Planungsphase verstärkt in Entscheidungsprozesse mit einzubinden. Nur so kann im Sinne einer Lebenszykluskostenoptimierung eine langfristige Effektivitätssteigerung erreicht werden. Rasch, A.,A. [S. 129 ff.]: 4.1.1.4.4.3 Schnittstelle zwischen Instandhaltung und Anlagenplanung/-konstruktion Eine wichtige Forderung der Instandhaltung sind Anlagen, die sich durch Instandhaltungsarmut und Instandhaltungsfreundlichkeit auszeichnen. … Hierzu gehören Eigenschaften der Anlage und deren Bauteile, wie Zugänglichkeit, Austauschbarkeit, Schmierbarkeit und Justierbarkeit. (Vgl. Lewandowski, 1988, S. 190, Jagodejkin, 1997, S. 54 ff., Steinhilper, 1989, S. 47 ff., Hug, 1986, S. 262 ff., Böning, 1997, S. 150 ff.) … Dies wird insbesondere von Untersuchungen gestützt, nach denen bereits 80 Prozent der Lebenszykluskosten einer Anlage in frühen Phasen der Anlagenentstehung bis hin zur Projektierung und Dimensionierung festgelegt werden. (Vgl. Trentini, 1987, S. 83, Nakajima, 1988, S. 98 f., Lewandowski, 1988, S. 190, Braun et al., 1990, S. 344, Nakajima, 1995, S. 114, Hartmann, 1995, S. 55) … In weiteren Untersuchungen konnte festgestellt werden, daß bis zu mehr als 75 Prozent der später in den Anlagen identifizierten Schwachstellen auf Fehler bei der Konstruktion zurückgeführt werden können. (Vgl. Mexis, 1985, S. 33, Ishii, 1994, S. 206) …. Eine Beseitigung von Schwachstellen nach Inbetriebnahme der Anlage erweist sich demgegenüber regelmäßig als extrem aufwendig und mit hohen Kosten verbunden. (Vgl. Ishii, 1994, S. 201) Da die Instandhaltung während des Betriebes der Anlage einen Großteil ihrer Kosten im wesentlichen nur im Rahmen von Effizienzsteigerungen beeinflussen kann, (Vgl. Jankow, 1992, S. 91) fordern wir deren Einbindung in die frühen Phasen des Anlagenlebenszyklus. … Nur so sind frühzeitig instandhaltungsbezogene Maßnahmen zur Absicherung der erforderlichen Anlagenverfügbarkeit kostengünstig einzuplanen.

Schröder, W. [S. 35]: Eine umfassende Untersuchung über die betriebswirtschaftliche Bedeutung der Instandhaltung darf sich nicht alleine auf die Kostenseite konzentrieren. Es ist daher notwendig vor allem in Anlehnung an obige Definition zum Instandhaltungserfolg, Wirkungszusammenhänge zu anderen erfolgsrelevanten Dimensionen weiter zu vertiefen. Im folgenden Abschnitt wird daher die Bedeutung der Instandhaltung in einem breiteren Kontext diskutiert. Rasch, A.,A. [S. 35]: Eine umfassende Untersuchung über die betriebswirtschaftliche Bedeutung der Instandhaltung darf sich nicht allein auf Kostenaspekte konzentrieren. Es ist vielmehr notwendig, darüber hinausgehend auch die Wirkungszusammenhänge zwischen der Instandhaltung und anderen erfolgsrelevanten Kenngrößen weiter zu vertiefen. Im folgenden wollen wir daher die Bedeutung der Instandhaltung in einem breiteren Kontext diskutieren.

Schröder, W. [S. 35 ff.]: Die Diskussion nach den wesentlichen Gründen des Unternehmenserfolges wird seit Beginn der achtziger Jahre unter dem Überbegriff der Erfolgsfaktorenforschung, vor allem in der betriebswirtschaftlichen Teildisziplin des strategischen Managements, sehr breit geführt. (Als historischer Ausgangspunkt zur Erforschung strategischer Erfolgsfaktoren gilt ein Artikel von DANIEL. Vgl. Daniel, 1961, S. 110 ff.) … Die Erfolgsfaktorenforschung geht davon aus, dass es trotz der Mehrdimensionalität und Multikausalität nur eine geringe Anzahl von Merkmalen gibt, die über erfolgreiches Wirtschaften entscheiden. (Vgl. Hoffmann, 1986, S. 832, Göttgens, 1996, S. 29) Als strategische Erfolgsfaktoren werden all jene Faktoren bezeichnet, durch deren gezielten Einsatz Wettbewerbsvorteile gegenüber den Mitbewerbern errungen werden, die den Unternehmenserfolg nachhaltig absichern. (Vgl. Klenter, 1995, S. 17, Rehkugler, 1989, S. 627) Rasch, A.,A. [S. 36 ff.]: Erfolgsfaktoren bestimmen den ökonomischen Erfolg eines Unternehmens. Als strategische Erfolgsfaktoren bezeichnen wir diejenigen Faktoren, „durch deren gezielten Einsatz Wettbewerbsvorteile gegenüber der Konkurrenz errungen werden, die den Unternehmenserfolg nachhaltig und längerfristig absichern“ (Vgl. Klenter, 1995, S 17, … Rehkugler, 1989, S. 627, Vgl. auch Steinle et al., 1995, S. 311 f. Als historischer Ausgangspunkt zur Erforschung strategischer Erfolgsfaktoren gilt ein Artikel von Daniel, einem ehemaligen Managing Director der Unternehmensberatung McKinsey. Vgl. Daniel, 1961, S. 110 ff.) … 3.2.1.2 … Diese basiert auf der zentralen Annahme, daß es trotz der Mehrdimensionalität und Multikausalität des Unternehmenserfolges eine überschaubare Menge zentraler Faktoren gibt, die für den Erfolg oder den Mißerfolg des Unternehmens maßgeblich verantwortlich sind. (Vgl. Hoffmann, 1986, S. 832, Schefczyk, 1994, S. 21, Göttgens, 1996, S. 29)

Schröder, W. [S. 36]: Insbesondere zwei Studien zur Erfolgsfaktorenforschung besitzen für diese Arbeit Relevanz. (Eine Übersicht über bekannte Studien der Erfolgsfaktorenforschung gibt Behrenbeck, 1994, S. 144 ff.) Als wohl bekannteste ist das PIMS-Projekt (Profit Impact of Market Strategies) anzusehen, bei dem sich in einer umfassenden empirischen Untersuchung im Bereich der strategischen Unternehmensführung die Größen relativer Marktanteil, Produktqualität sowie Kapitalintensität als besonders erfolgsbestimmend herausstellten. ( Buzzell,Gale, 1989) Des Weiteren hat auch die Studie „In Search of Excellence“ von PETERS/ WATERMAN breite und kontroverse Diskussionen im Schrifttum ausgelöst. (Siehe Peters, Waterman, 1982) Hier wurden Merkmale identifiziert, die für erfolgreiche Unternehmen kennzeichnend waren. Rasch, S. 38]:Seit Anfang der achtziger Jahre sind viele Studien der Erfolgsfaktorenforschung in unterschiedlichsten Branchen durchgeführt worden. (Vgl. Behrenbeck, 1994, S. 114 ff.) Als bekanntestes Forschungsprojekt ist das PIMS-Projekt (Profit Impact of Market Strategies) (Vgl. Abell, Hammond, 1979, S. 3 ff. ….) anzusehen, bei dem in der wohl umfassendsten empirischen Untersuchung im Bereich der strategischen Unternehmensführung rund 3000 Geschäftseinheiten von mehr als 450 Unternehmen analysiert wurden. (Vgl. Göttgens, 1996, S. 69) Als besonders erfolgsbestimmend haben sich dabei unter anderem die Größen relativer Marktanteil, Produktqualität und Kapitalintensität herausgestellt. (Vgl. Kaluza, Klenter, 1992, S. 27, Vgl. zu diesen Erfolgsfaktoren ausführlich Buzzell, Gale, 1987, S. 70 ff., 103 ff. u. 135 ff. ….) Neben dem PIMS-Projekt haben auch die in der Monographie „In Search of Excellence“ veröffentlichten Arbeiten von Peters und Waterman (Vgl. Peters, Waterman, 1982, …) breite Diskussion im wissenschaftlichen und praxisorientierten Schrifttum gefunden. (Vgl. Schefczyk, 1994, S. 39). … Insgesamt konnten acht Merkmale identifiziert werden, die für diese erfolgreichen Unternehmen kennzeichnend waren.

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